中国金融战略读后感（热门19篇）。
⬒ 中国金融战略读后感 ⬒
《竞争战略》是迈克尔波特最有名的一部作品，正是这部作品的出版令其登上世界管理思想领域巅峰。此时，他年仅33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
迈克尔波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：差异化、成本领先和集中一点，波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是产品顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于最佳产品，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为系统锁定。
另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做顾客解决方案战略。
因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有唯大师论的想法。
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蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，占领更大的市场份额，获取更高的商业利润，实现一枝独秀的终极目标。既“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创课后和企业价值都出现质的飞跃。
他为人类智慧和企业进步方向提供了有机契合点，也为有志于改革的企业提供了重大转折机遇。
蓝海战略有两大亮点：其一，蓝海战略一反常规地提出了企业在创新与效用，**与成本有机结合的平台上，实现价值创新，规避技术发明企业，无法产业化，孵化企业又不是专利发明者的怪异现象。蓝海理论将以上的现象归咎于企业没有微软价值进行创新的结果，这是对红海竞争型战略“价值与成本”不可兼得概念的颠覆。
在公众的传统认知中，企业只能在差异化和低成本之间做出选择，但没有其他的方法可以遵循。但是令人诧异的是，蓝海战略的研究者却同时追求差异化和低成本，打造了鱼和熊掌兼得的非竞争型大环境。本书中作者举了太阳马戏团的例子，企业决策者没有因循守旧，将注意力集中在赶超其他马戏团的传统竞争上，没有一味地埋头寻找针对现存问题的解决方案，其中全新的“马戏”概念。
它创造了一个既有价值又有成本的模式，并开辟了一片蓝色的海洋作为担忧的空间。作者针对太阳马戏团成功的例子，将市场空间设想成由两种海洋组成：红海和蓝海，并且进行了“红海”和“蓝海”的对比分析，从中我们发现，当传统马戏团按照习惯思维，将目光聚焦在动物表演，明星大腕，复合式舞台时，太阳马戏团已经超越了这些陈旧作法，通过创造性的同时，向观众提供“马戏舞台剧”的差异化产品。
由此可见，蓝海战略成功的条件是“价值创新必须在整个企业的效用、**和成本行为正确地整合为一体的时候才能出现。
其次，蓝海战略所倡导的价值创新涵盖了整个企业行为体系，同时引导着企业实现顾客价值和企业价值的战略。这是超越在就框架内修修补补的子系统“创新”。
红海和蓝海对产业结构的设置有不同的看法。以竞争为基础的红海战略机械地将市场是为一个不变的循环。企业已经习惯于在这种固定条件下竞争；而蓝海战略则认为，市场的潜力和产业结构并非恒定不变，创造性的前瞻性思维，有能力重构产业结构条件，这就是蓝海战略积极主动的创新方**。
在完全竞争的红海战略中，企业的经营思路雷同，都是在“差异化”和“低成本”两极徘徊，在戏份时称和售后服务等局部创新中摸索，这种人尽皆知的传**术，无法跳出红海而独树一帜。
蓝海战略之所以受到赞誉，是因为这种战略所创造的市场避竞争战略更能避免竞争，更不容以被模仿。但蓝海战略并不能保证企业的持续成功。关键是蓝海给了企业一条确保长期繁荣的道路。只有不断创造蓝海，才能避免蓝海变红的那一天。当然，倡导蓝海战略，就是要让企业利用红海和蓝海两条腿走路，学会寻找平衡。任何鲁莽的前进或停滞都是不可取的
在中国，蓝海战略对于中国的企业有着很大的意义：第一，我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从"关注竞争对手的所作所为"向"为买方提供价值"的飞跃。通过对不同市场客户的研究和各种价值观的重新配置，企业可以重组市场和产业，开发巨大的潜在市场，摆脱残酷的“红海”。
通过创造一些现有行业尚未提供的价值，排除一些现有行业的价值，企业可以同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值突破。
其次，企业组织结构要从既定市场结构下的岗位选择向市场结构本身的转变。
第三，树立“企业创新是价值创新而不是产品、技术等方面的创新”的理念，使企业获得持续的理润增长。产品和技术创新只是创造新价值的工具。
阅读这本《蓝海战略》使我受益匪浅，它使我从连“蓝海”的概念都不懂到现在粗略地懂得了蓝海和红海的概念以及区别，能够就书本的内容发表一些浅显的看法见解。通过对市场现状的分析，笔者对未来的市场价值创新和新的市场竞争模式有了展望。
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在当今社会中，金融服务领域日新月异，随着金融科技的快速发展，人们的理财方式也变得更加智能和便捷。金融长尾战略成为金融服务领域中的一个重要策略，其目的是为了满足个性化、小众化的需求，从而更好地服务客户。本次读后感的主题是《金融长尾战略》，本书由美国的《WIRED》杂志的前主编克里斯 · 安德森所写。本书通过一系列实例和数据，针对金融领域中的短头现象，探讨长尾经济在金融服务领域的重要性，深入分析长尾经济在金融服务中的应用及其优势。
作者所谈及的长尾经济现象，指的是那些多数人不关心但少数人关心的产品，这些产品可能是小众的、个性化的，但所表达的价值却非常重要。而长尾经济的发展需要基于一定的前提条件：互联网和数据处理技术的发展、供应链管理的优化和完善、物流和支付技术的高效运用等。这些条件的发展为金融服务领域的长尾经济创造了良好的发展环境。
在金融服务领域中，长尾经济体现为更个性化、小众化的金融产品和服务的提供，从基金、保险、贷款、金融咨询，到支付、投资等各类金融服务。长尾经济在金融服务中的应用使得用户可以根据自己的需求和风险承受程度选择更加贴合自己的金融产品。这也意味着，金融机构在服务中应更加注重个性化和定制化，让用户体验到更好的服务质量。
在实现长尾经济的过程中，金融机构需要更加注重数据的分析和整合。通过数据的收集和分析，金融机构可以更加了解用户的需求、喜好和风险承受程度等信息，从而为用户提供更加个性化和定制化的服务。同时，通过数据分析也能够发现那些小众需求背后的潜在价值，为机构带来更大的商机。
但是，在长尾经济的发展过程中，机构也面临一些问题和风险。一方面，长尾市场的服务质量需要得到保证，如何提高服务质量也是金融机构需要思考的问题。另一方面，长尾经济在金融服务中的应用也会对市场格局和金融风险产生影响，因此，金融机构需要重视长尾金融服务的监管，进行风险管理。
通过阅读《金融长尾战略》，不仅了解了长尾经济在金融服务领域中的重要性，还明白了其与金融科技的关系。书中提到的银行、配资公司、网络支付、虚拟货币等众多金融机构都在不同程度上应用了长尾经济理念和技术，这些应用的成功，为未来金融服务的智能化和个性化提供了先例。
综上所述，《金融长尾战略》再一次提醒我们，只有把握长尾市场，才能更好地服务用户、扩大商机。在这个快节奏的时代，金融机构需要以更加灵活和创新的思路，更好地适应市场的个性化需求，促进长尾经济的发展。同时，还需要重视长尾经济的监管和风控，建立合规的金融服务体系，为投资者和用户保驾护航，为金融服务领域的稳健发展提供保障。
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《论语》《**规》读后感
班级：市场营销一班
学号：***
姓名：刘娜
读《论语》、《**规》有感
——只可撰写不可复制的企业文化
“经营之神”松下幸之助说：“企业最大的资产是造人，造人先于造物，领导者除了心存感激还不够，还必须要双手合十，以拜佛版的虔诚来领导员工。”管理大师德鲁克说：
“当前社会不是一场技术革命，也不是软件速度的革命，而是一场观念上的革命。”一个企业拥有高精尖的技术固然很重要，但是再新颖的技术总有被模仿和推广的一天。我认为未来企业间竞争的关键在于企业文化的软实力。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化伴随着企业的个性发展而被撰写，它难以仿造，更不可复制。
就在我们传统文化中，蕴含着渊博的管理思想，半部《论语》可以治天下，一本《**规》足以管理好一个企业，近年来博兴的“中国式管理”热潮又浪在何方？似乎在国内踪影难觅，事实上，儒家智慧用于管理，成功者在国门之外比比皆是。
看看我们一衣带水的邻邦日本，也许我们会明白更多，本着以儒治企的宗旨，缔造了一个又一个产业帝国。被誉为“日本企业之父”的涩泽荣一在其作品《论语与算盘》中倡导“经济道德合一”，反对所谓的经济活动与道德伦理不相符的观念，以自身的行动证明，遵守《论语》也能生财致富，并告诫其它企业家，纯粹的谋利而不以道德为基础的话，那就绝对不会持续久远。并提出“士魂商才”的儒商标准，士魂即崇尚道义精神，“商才”具备商业才干。
这才是一个真正的担负社会使命的企业家。稻盛和夫创办了两家财富500强企业，并接手了日航的重建任务，就是这样一个传奇。在其《活法》中将“明明德，亲民，止于至善”作为研修目标。
试想，没有那种”敬天爱人“的博爱大爱的胸怀，他又如何创造惊人的经营神话。
当今无数的中国企业家希望从韦尔奇、默克那里借鉴管理经验，可是从08年的美国次贷危机引发的全球经济危机到如今的欧洲主权债务危机，这不得让世人反思西方企业的经营管理模式，没有了诚信和道德作根基，又何谈世界经济的可持续发展？我们又拿什么来拯救世界经济？西方重“术”，告诉我们工具、技能和经验，东方重“道”，告诉我们境界、智慧和方向。
因此，中国企业家应该向2000多年前的先贤学习管理智慧？现在，国际上有儒商大会秉承以儒治企的理念但是这对宣扬儒家管理思想史远远不够的。中国传统文化的发扬光大，更需要从每一个企业做起。
《大学》有言：修身、齐家、治国、平天下。所谓职责不扫，何必扫天下，每一个企业的管理，都应该从每一个员工做起。
遵照《**规》的训示，孝悌、谨信、仁爱。只有先学会了做人，才能更好地做事。
中西企业文化各有所长，我们应取其精华，去其糟粕。企业不仅要追求利润，更要勇于承担社会责任，形成独特的企业文化，使企业在经营之路上更加顺畅持久。在我国经济发展过程中，要更加注重每个企业的健康发展。
从中华传统文化出发，寻求企业文化建设的新出路，不仅可以增加企业的无形资产，更易梯度“中国式管理”走出国门，走向世界！
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《国家创新战略读后感》
近年来，创新已经成为国家发展的关键之一。为此，我选择了阅读《国家创新战略》，想要了解国家对于创新的重视程度，以及如何将创新战略转化为实际行动。通过阅读，我深刻认识到创新对于国家发展的重要性，以及创新战略所涉及的各个方面，产生了深刻的思考和感悟。
该书提出了创新对于国家的战略意义。在当今社会，科技的快速发展极大地改变了社会和经济发展的格局。国家的竞争力越来越依赖于创新能力的提升，而创新能力的高低又决定了一个国家是否能处于全球经济发展的前沿。因此，国家必须制定创新战略，加大科研投入，培养和引进高层次人才，改革创新体制机制，促进科技成果的转化和应用，以提升国家的竞争力和综合实力。
该书详细展示了国家创新战略的各个环节。创新战略不仅仅限于技术和科学领域，还需要在教育、产业、组织、政策等多个层面进行考虑和促进。例如，在教育领域，国家需要加大高等教育的投入，改革人才培养机制，优化资源分配；在产业领域，国家需要加大对科技创新的支持力度，引导企业加大研发投入，培育新的增长点；在组织领域，国家需要加强科研机构的建设，改革科研评价和激励机制；在政策领域，国家需要出台一系列的鼓励创新的政策法规，提供创新环境和政策支持等等。这些环节相互关联，共同促进创新能力的提升。
除了对于创新战略的详细讲解，该书还提供了一些成功的案例，给予读者很好的启示。例如，中国在近年来在高铁技术、移动支付、电子商务等领域都取得了令人瞩目的成就。这些都归功于国家的创新政策和战略的稳健推进，为我们提供了一个宝贵的经验借鉴。
在读完《国家创新战略》后，我进一步明确了创新不仅仅是一种手段，更是一种态度和文化。创新需要全社会的共同努力，创新需要勇于突破传统的束缚和限制，勇于追求更好的未来。国家创新战略在尊重创新主体的基础上，提供了一个更加开放和包容的创新环境，以鼓励更多的人才参与到创新的大潮之中。创新不仅是科技和科学领域的创新，还包括思维方式、管理模式和制度机制等方面的创新。只有通过全面的创新，才能够不断推动国家发展向更高水平迈进。
读完《国家创新战略》让我深刻认识到创新对于国家发展的重要性，以及创新战略所涉及的各个方面。我将从个人做起，积极参与到创新的行动中，为国家的创新事业贡献自己的力量。同时，我也呼吁更多的人关注创新，支持国家的创新战略，共同推动国家变得更加富强和繁荣。创新是阳光下的种子，只有给予它充足的土壤和水分，它才能生根发芽，茁壮成长，为国家的美好未来做出更大的贡献。
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洪山战略就是建立认知
定位是指潜在客户如何将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到最有利的位置与竞争对手竞争。你的商业战略是成功还是失败取决于你对定位过程中最重要的五个要素的理解程度。
1、心智的容量是有限的
就储存信息而言，大脑不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七条信息。因此，人们学会了在头脑中对产品和品牌进行分类。
如果竞争对手想增加业务量，就必须在消费者心目中挤出现有品牌（这通常是不可能的），或者将其品牌与其他公司的地位联系起来。人类的头脑不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原始的有关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。
例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。
2、心智讨厌复杂费解的东西
人类对学***赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学***类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”
如果记忆如此重要，那么被头脑记住的秘密是什么？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。
他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，当把你的产品概念传递给潜在客户时，不要给他们复杂的答案。
3、心智是缺乏安全感的
人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们为什么要买一个产品，答案往往是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。
因此，名人推荐已成为最古老、最有效的广告方式之一。制造从众效应（bandwagon effect）是另一种应对此类难题的办法。
4、心智不会改变既有观念
人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买来用过）的产品印象更加深刻。
有一家名为mccollum spielman的调查机构在过去23年中测试了22,000条电视广告，其中将近6,000条是为10种类别的新产品做的广告。他们发现，与老品牌相比，10种新产品中只有一种能明显吸引人们的兴趣。由此可见，人们对新品牌的实际态度与我们的想法不一样。
要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。
5、心智可能失去焦点
以前，大多数大品牌在顾客中都有非常明确的认知。但现在由于产品线的延伸，这种认知变得非常模糊。同一品牌的产品类型越多，顾客对品牌的认知就越模糊。
渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。
相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。一个专注的企业可能只专注于一个产品，只追求为客户创造一种利益，传递一种信息。
金霸王（duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，e*eready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。后来在竞争当中，e*eready变聪明了，它推出了“劲量“（energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。一家专注的公司的另一个**是让客户觉得它是业内最好的。
例如，英特尔是微芯片行业的领导者，卡夫食品公司的费拉德尔菲娅是最好的奶酪品牌。
关于战略和运营效益
——大师的观点鞭挞入里引人深思
初读波特的这篇《什么是战略》**，说实话很生涩，有些东西不了解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的no.1，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花…
读完这篇文章，我学到了战略和经营效益两个概念。理了下思路，这才发觉自己之前对公司如何发展的固有观念是有偏差的。一个公司的发展不能仅仅依靠经营效益。虽然有必要，但还不够。它是对公司战略的不充和配合。
那什么是战略呢？以前的印象中这个概念貌似很大：2017年公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲…其实这篇文章告诉我们，战略不需要这么大的目标，战略是公司内部各项运营活动之间建立的一种统筹兼顾（原文是配称，我的理解就是统筹兼顾吧）。
从这个层面看，运营效益就如同人的手、脚等器官它们能各自完成不同的任务，而战略呢，就是我们的大脑，在大脑的调配下，手脚不但能独立的完成各自任务，更重要的是它们能相互协调相互促进去完成更复杂的任务或者完成的任务更漂亮。运营效率是指如何在单个活动中取得成果，而战略则是指如何将这些活动有机地结合起来。
文中特别谈到了日本企业，说它们能与欧美企业抗衡靠的就是运营效益。这里提到了一个概念：生产率边界。
指在一定的成本条件下，运用最佳的技术、技能、管理技能、原材料和设备生产出的价值最大的产品或服务。我的理解就像物理学中的绝对零。它是存在的，但实际上你永远达不到它。你可以无限接近它。日本企业依靠他先进的技术，精细化的管理独步一方，在生产环节中，精耕细作，无限挖掘尽可能大的价值，以更低的成本提供更高质量的产品，从而使他的运营效益提高，也更向生产率边界靠近了一步。
读到这里，你我可能会觉得日本企业是牛。在这方面我们应该向他们学习。可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。什么？
我心里抛出一个大大的问号。如果这都有弊端，那什么是完美？？
为了获得丰厚的利润，必须提高经营效率。然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋激烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。
主要原因是良好的生产实践将迅速推广。就是竞争对手会很快模仿你的管理技能、新技术，甚至挖角你的人员，加大投入，达到同样甚至更高的生产水平。而且这个方案越流行，它的传播速度就越快。
看到这里我心里有些茅塞顿开。是呀，20xx年至今珠三角、长三角的企业为何会出现大片的倒闭潮，虽然有金融危机，以及劳动力密集科技含量低的影响，但与企业缺乏战略思维，单一模仿不无影响。最早的企业获得了短期的成功，后来的同业竞争者竞相模仿，包括他的技术、管理经验，原料设备等等，同样运营效益甚至更高的同行业企业如雨后春笋般成长起来，于是竞争趋同，没有绝对领先，没有绝对的优势，完全基于运营效益上的竞争成为了残酷的竞争，残杀式的竞争，最终两败俱伤，于是乎也就可想而知了。
由此我想到了咱们企业，在下半年投产运行后，我们是否能避免同样的挫败在自己身上发生呢？我们都知道诸如：通过降低材料成本、加强质量管理、追求更高的生产率和速度，提高员工的技能素质等等去争取更多的利润，我们也相信投产后大家都会朝着这些方向努力。
可是光有这些够吗？这些方面的可以使企业的运营效益得到极大提高，可是我们仍无法将这些所得转化为持久盈利。因为这些单一的分散的活动其他企业也可以做到，我们仍避免不了陷入竞争趋同的方向发展。
波特提出了战略的实质就是选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。初读这句话我觉得很空旷，理解甚微。但当我认真读完后我能理解一二了。
我们通常分散进行的活动是会相互影响的，那这个影响是对企业有利还是有弊？比如我们的产品具有很高的技术含量，市场营销又注重客户服务，那一支高素质的销售团队就能创造出比别人更大的优势；一条先进的生产线只有与较高技能的操作人员、一套能降低库存的仓储及订货系统，以及一个强调能满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。在战略中，这样的良性互补比比皆是。
一个良好的战略把企业看似分散的经营活动，一环一环链接起来，紧密相扣，让这些活动有机组合起来，相互加强相互促进。因此不再是各单项活动的简单集合，他的竞争优势来自个活动之间的相互协调与促进。任何竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，比如销售方式、产品性能等，但很难复制相互关联的整套系统。
我们可以做出兰博基尼发动机的某些部件，但我们能原样复制一台兰博基尼发动机吗？如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微，我们的竞争优势就会凸显出来，也会使我们的优势持续更久。
所以如何制定战略，制定怎样的战略这是摆在领导者面前一个现实的问题。我对生产运营了解不多，仅就这篇文章想到的写出来，如有不妥不尽之处，还望各位领导同事给予指导。
美奥公司财务中心
2017年10月29日
这几天一直在看波特的《竞争优势》，同时又拓展阅读了《什么是战略》一文，对战略的理解更为深刻了，波特无愧为战略领域最为杰出的大师。
到底什么是战略呢，其实简单一点说就是定位，就是取舍——什么该做，什么不该做，在此前提下不断地深化和巩固次战略并获得持续的竞争优势。波特认为，定位主要包含三个方面——产品定位、客户需求定位、获取路径定位。产品定位主要是企业选择采用哪些与众不同的价值活动从而生产出客户所满意的产品，这里强调的是与众不同的价值活动（价值链），如果企业无法通过与众不同的价值活动为客户提供产品，从而创造客户价值，则产品定位的方法是无效的；客户需求定位主要是以客户的独特的需求为出发点，为客户提供全系列的产品，其根本还是通过独特的价值活动为客户创造价值，如果在细分客户需求之后，其价值活动并无独特之处，则这种定位也是无效的；获取路径，其意义**于客户所在区域或地理位置的不同，为不同地理位置或不同区域的客户提供产品或服务，可能需要与众不同的价值活动。
波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中将差异化与成本领先战略作为两个不可兼容的基本战略，但是这一提法受到很多中国读者的反驳，认为在中国过去几十年的发展过程中，的确有很多企业不仅仅在差异化和成本领先方面都做得很好，似乎有力地佐证了差异化与成本领先战略完全可以兼容的。但波特认为，之所以存在差异化与成本领先两者可以兼得，是因为各企业的运营效益的提升还没有达到上限，即使不同企业均有着相同或近似的价值链活动，但企业依然可以通过应用管理最佳实践、组织优化、管理信息系统等手段提升基础管理水平，从而提高运营效率，但这样的提升终将会有上限——也就是运营效益边界，一旦达到这个边界，企业间的竞争就必然导致利润的大幅下降，企业将不得不面临新的战略定位选择。在此，日本企业就是最好的例子。
日本企业通过不断改进其生产制造方式提升了其运营效率，以更低的成本生产出了更优质的产品，但如今，日本企业却面临着最佳实践被学***制的挑战。
⬒ 中国金融战略读后感 ⬒
当品读完一部作品后，相信大家都有很多值得分享的东西，是时候抽出时间写写读后感了。可能你现在毫无头绪吧，以下是小编精心整理的什么是战略读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。
这几天一直在看波特的《竞争优势》，同时又拓展阅读了《什么是战略》一文，对战略的理解更为深刻了，波特无愧为战略领域最为杰出的大师。
到底什么是战略呢，其实简单一点说就是定位，就是取舍——什么该做，什么不该做，在此前提下不断地深化和巩固次战略并获得持续的竞争优势。波特认为，定位主要包含三个方面——产品定位、客户需求定位、获取路径定位。产品定位主要是企业选择采用哪些与众不同的价值活动从而生产出客户所满意的产品，这里强调的是与众不同的价值活动（价值链），如果企业无法通过与众不同的价值活动为客户提供产品，从而创造客户价值，则产品定位的方法是无效的；客户需求定位主要是以客户的独特的需求为出发点，为客户提供全系列的产品，其根本还是通过独特的价值活动为客户创造价值，如果在细分客户需求之后，其价值活动并无独特之处，则这种定位也是无效的；获取路径，其意义来源于客户所在区域或地理位置的不同，为不同地理位置或不同区域的客户提供产品或服务，可能需要与众不同的价值活动。
波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中将差异化与成本领先战略作为两个不可兼容的基本战略，但是这一提法受到很多中国读者的反驳，认为在中国过去几十年的发展过程中，的确有很多企业不仅仅在差异化和成本领先方面都做得很好，似乎有力地佐证了差异化与成本领先战略完全可以兼容的。但波特认为，之所以存在差异化与成本领先两者可以兼得，是因为各企业的运营效益的提升还没有达到上限，即使不同企业均有着相同或近似的价值链活动，但企业依然可以通过应用管理最佳实践、组织优化、管理信息系统等手段提升基础管理水平，从而提高运营效率，但这样的提升终将会有上限——也就是运营效益边界，一旦达到这个边界，企业间的竞争就必然导致利润的大幅下降，企业将不得不面临新的战略定位选择。在此，日本企业就是最好的例子。日本企业通过不断改进其生产制造方式提升了其运营效率，以更低的.成本生产出了更优质的产品，但如今，日本企业却面临着最佳实践被学习和复制的挑战。
因此战略从本质上来看，就是想尽办法创造与竞争对手差异化的价值活动，而这些价值活动之所以独特是因为你的定位与众不同，更准确的说是定位的价值活动与众不同。
那么是否有了清晰的定位，就一定能够获得持续的竞争优势呢？很显然不是如此，波特认为，只有在清晰的战略定位的前提下，不断地提升运营获得效率，不断地拓展运营效益的边界，才能巩固战略定位。通俗地说就是，一旦方向定了，就偏执地执行，而不被任何外界的诱惑干扰。大部分企业一开始都制订了战略，但在执行过程中却因为种种原因偏离了原先制订的战略，可能是高增长的诱惑，也可能竞争的加剧产生了恐慌与摇摆。因此可以理解，为什么说只有偏执狂可以获得成功，就是因为偏执狂才会有着与众不同的执行力，只有偏执狂才不会被外界的诱惑分散精力，因此才能获得成功，获得持续的竞争优势。想想中国的企业有多少领导人算是偏执狂，一定要我列举的话，我认为360杀毒的周鸿祎、苹果的乔布斯等都应该是偏执狂一类。
波特也认为，持续竞争优势并非来源于某些所谓的“核心竞争力”、不可或缺的“资源”、“关键成功要素”，而是来源彼此互相关联的价值活动，这些价值活动是一个整体，是一个系统，彼此关联，因此竞争对手很难完全模仿
那么与众不同的定位是否意味增长的上限或瓶颈呢？波特认为，独特的定位往往意味着以独特的价值链活动为客户创造价值，但在一定区域范围是完全可能存在增长的上限或瓶颈的，但随着全球化的深入，企业能够以持续的竞争优势进行区域拓展；其二，企业能够以其独特的价值活动作为拓展的基础，从而进入新的市场，但前提是依然具有与众不同的价值活动。再一次联想到企业国际化或多元化的困惑，其实很多中国企业国际化或多元化的失败完全是因为自身的基本功还没有做到位，还没有建立持续的竞争优势就妄图进行版图扩张，这必然面临在运营效益方面更甚一筹的国际巨头的强力挑战。而一旦在某领域建立了竞争优势就可以凭借可共享的价值活动进行多元化扩张，从而避免了增长的瓶颈。
总之，战略定位强调的是原则性、独特性与持续性。原则性就是指一旦选择就不要清晰地改变，除非产业结构发生重大变化。独特性就是指独特的与众不同的价值活动。而持续性就是指战略一旦确定必须持之以恒地贯彻和执行下去。
波特的战略论的思辨：波特将战略分为定位与运营效益，而定位才是战略的核心。事实上这一论断是建立在一个相对长期的观察基础之上。的确，在既定业务模式框架下，企业凭借各种管理技术的确能够不断地提升运营效率，并无限接近运营效率边界，但这一过程往往是相当漫长的，很多企业在还没有达到运营效率边界的时候，就已经被竞争所淘汰，在现实的产业环境中也是如此，企业之间的竞争差距主要还是表现为运营效率的优劣势对比，尽管不同的企业战略相似，但由于运营效率的差异也导致最终在盈利方面的明显差。因此对于企业来说，不管战略在理论上是以定位为核心还是以运营效率为重点其实并不重要，重要的是在企业当前的发展阶段及未来可预见的一段时期内，企业是否能够在竞争中生存下来，并通过与众不同的价值活动或是更高效率的运营活动获得了更高盈利，那么就可以说，企业在这一阶段是存在竞争优势的。总之企业的发展与成长是阶段性，竞争优势的打造也是阶段性，只有当企业跨越过一个个成长的壁垒，才能持续创造竞争优势。
⬒ 中国金融战略读后感 ⬒
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。
当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；
而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。
如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。
什么是红海什么是蓝海？
红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？
价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。
如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
这一套理论体系放之四海而皆准。
蓝海战略经济上的效果：
在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。
但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六个西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。
我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的创建与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。
那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。
我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。
蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才可以创造蓝海。
比如第一个诞生计算机的是MITS，而不是微软苹果ibm。录像机是AMPES发明的，而不是索尼松下飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。
谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。
旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。
很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，今天是可以的，明天怎样就不得而知了，如果要获得美好的未来，中国企业必须要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业保持在中国，保持这种力量和所有的工作机会，就必须有有利的品牌才行。
蓝海战略就不仅能使你提高生产力，更能帮助你创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是必须要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。
另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么在中国，需要创建像星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能创建出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
⬒ 中国金融战略读后感 ⬒
回到我们身边，在我们国家，这样的例子比比皆是。"如家"连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；"超女"之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很"烂"的领地，"超女"以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。
看来，“蓝海战略”的核心要点之一，就是不抱怨时代不成熟、机遇不足。只要我们动动脑筋，努力工作，就能在看似无望的“红海”中开辟一片光明的“蓝海”。
⬒ 中国金融战略读后感 ⬒
初读波特的这篇《什么是战略》论文，说实话很生涩，有些东西不了解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的No.1，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花…
读完这篇文章，了解了战略与运营效益两个概念。理了下思路，这才发觉自己之前对公司如何发展的固有观念是有偏差的。一个公司的发展不能光依靠运营效益，它虽然必要但不充分，它是和公司战略相辅相成，互相配合的。
那什么是战略呢？以前的印象中这个概念貌似很大：公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲…其实这篇文章告诉我们，战略不需要这么大的目标，战略是公司内部各项运营活动之间建立的一种统筹兼顾（原文是配称，我的理解就是统筹兼顾吧）。从这个层面看，运营效益就如同人的手、脚等器官它们能各自完成不同的任务，而战略呢，就是我们的大脑，在大脑的调配下，手脚不但能独立的完成各自任务，更重要的是它们能相互协调相互促进去完成更复杂的任务或者完成的任务更漂亮。运营效率是如何在各单项活动中实现成绩，而战略关心的是如何将这些活动有机的组合起来。
文中特别谈到了日本企业，说它们能与欧美企业抗衡靠的就是运营效益。这里提到了一个概念：生产率边界。指的是在既定成本的条件下，运用最佳的科技、技能、管理技巧、原料设备等生产出的最大价值的产品或服务。我的理解这就像物理中的绝对零度，它是存在的，但在现实中你永不可达到，你可以无限向它靠拢。日本企业依靠他先进的技术，精细化的管理独步一方，在生产环节中，精耕细作，无限挖掘尽可能大的价值，以更低的'成本提供更高质量的产品，从而使他的运营效益提高，()也更向生产率边界靠近了一步。读到这里，你我可能感觉日本企业就是牛，在这方面我们应该向其学习。可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。什么？我心里抛出一个大大的问号。如果这都有弊端，那什么是完美？？
为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是必要的。然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋激烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。最主要原因就是，好的生产实践会迅速传播开。就是竞争对手会迅速模仿你的管理技巧、新技术、甚至来挖你的人员墙角，增加投入以达到同样的生产水平甚至更高。而且越是通行的方案，其传播的速度也越快。
看到这里我心里有些茅塞顿开。是呀，至今珠三角、长三角的企业为何会出现大片的倒闭潮，虽然有金融危机，以及劳动力密集科技含量低的影响，但与企业缺乏战略思维，单一模仿不无影响。最早的企业获得了短期的成功，后来的同业竞争者竞相模仿，包括他的技术、管理经验，原料设备等等，同样运营效益甚至更高的同行业企业如雨后春笋般成长起来，于是竞争趋同，没有绝对领先，没有绝对的优势，完全基于运营效益上的竞争成为了残酷的竞争，残杀式的竞争，最终两败俱伤，于是乎也就可想而知了。
由此我想到了咱们企业，在下半年投产运行后，我们是否能避免同样的挫败在自己身上发生呢？我们都知道诸如：通过降低材料成本、加强质量管理、追求更高的生产率和速度，提高员工的技能素质等等去争取更多的利润，我们也相信投产后大家都会朝着这些方向努力。
可是光有这些够吗？这些方面的可以使企业的运营效益得到极大提高，可是我们仍无法将这些所得转化为持久盈利。因为这些单一的分散的活动其他企业也可以做到，我们仍避免不了陷入竞争趋同的方向发展。波特提出了战略的实质就是选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。初读这句话我觉得很空旷，理解甚微。但当我认真读完后我能理解一二了。我们通常分散进行的活动是会相互影响的，那这个影响是对企业有利还是有弊？比如我们的产品具有很高的技术含量，市场营销又注重客户服务，那一支高素质的销售团队就能创造出比别人更大的优势；一条先进的生产线只有与较高技能的操作人员、一套能降低库存的仓储及订货系统，以及一个强调能满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。在战略中，这样的良性互补比比皆是。一个良好的战略把企业看似分散的经营活动，一环一环链接起来，紧密相扣，让这些活动有机组合起来，相互加强相互促进。因此不再是各单项活动的简单集合，他的竞争优势来自个活动之间的相互协调与促进。任何竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，比如销售方式、产品性能等，但很难复制相互关联的整套系统。我们可以做出兰博基尼发动机的某些部件，但我们能原样复制一台兰博基尼发动机吗？如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微，我们的竞争优势就会凸显出来，也会使我们的优势持续更久。
所以如何制定战略，制定怎样的战略这是摆在领导者面前一个现实的问题。我对生产运营了解不多，仅就这篇文章想到的写出来，如有不妥不尽之处，还望各位领导同事给予指导。
⬒ 中国金融战略读后感 ⬒
想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。
言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！
以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的'四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。
点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋
读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。
“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上，我们可以“无中生有”，通过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原来的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，可以引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。
企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆！
⬒ 中国金融战略读后感 ⬒
1、 书名蓝海战略：超越产业竞争创造新市场
二、著者(韩)w.钱·金,(美)莫博涅著,吉宓译
三、出版社出版社：商务印书馆
四、页数：264
五、作者简介w．钱·金是欧洲工商管理学院(insead)波士顿咨询集团布鲁斯·d．亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他是密歇根大学商学院的教授。他还是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。
他是达沃斯世界经济论坛的成员，也是欧盟的顾问成员。
6、 內容摘要企业为了寻求持续的盈利增长，往往会与竞争对手展开竞争。它们为竞争优势、市场份额和差异化而斗争。
然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，在未来的红海竞争中，创造盈利增长将越来越困难。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本书中，作者展示了一套实用的分析框架和工具，为企业成功地创造和抢占蓝海。通过对各行业中多战略行动的分析，提出了成功制定和实施蓝海战略的六项原则。
这些原则告诉企业如何重构市场边界，关注全局，超越现有需求，遵循合理的战略顺序，克服组织障碍，使战略的实施成为战略的一部分。
七、心得：把价值创新作为蓝海战略的基石原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海代表着一个今天不存在的行业，是一个未知的市场空间。开创蓝海，就是开拓新市场，研究新领域，开发新产品。为了赢得未来，我们必须停止与其他竞争者竞争。
打败竞争对手的唯一方法就是停止试图打败他们。
通过重新定义这个问题，我们可以创造一个蓝海。例如，太阳马戏团打破了马戏团表演和舞台剧之间的界限。太阳马戏团不仅赢得了马戏团观众，也赢得了非马戏团观众——参观剧院的成年观众。
每一个产业都是由各个要素组成的，如传统马戏团，舞台，小丑，动物，特许销售，表演明显等都是马戏团的元素，红海中的竞争都是围绕这些要素展开竞争的，各个马戏团在这些要素之间攀比，厮杀。创造蓝海最简单的方法就是消除和减少行业竞争中的竞争要素，以节约成本，增加和创造行业没有提供的要素，以提升买方价值。
不知道在太阳马戏团的改革中是否会有人出来阻挠，认为节目中加入喜剧就不再是马戏了，本人在阅读的时候就遇到这样的困惑。书中也提到在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？
如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。
太阳马戏团跨行业的重组，使其能够同时拥有上述表演形式的部分内容，但并不具备任何表演形式的全部内容。这是否偏离了最初的“马戏团”呢。
马云在一个演讲中书说到他一个创业故事。他创业的第一个公司是一个翻译社，创业初期非常艰难，他们公司在给人做翻译的同时，又卖鲜花礼品，结果发现他们卖鲜花礼品得的钱比做翻译多得多于是他们就考虑是否不做翻译了，专做鲜花礼品，最后他们否定了这个想法，还是坚持做翻译。
诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗莱德里克·艾德斯坦(fredichidestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂．随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量迅速增加。工程师们命名为诺基亚的工厂很快就开工了。 芬兰橡胶加工厂始创于1898年,主要生产套靴．因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现,诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电．到了本世纪20年代,这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌．除了皮靴和轮胎外,工厂继续开发其他橡胶产品,如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等． 电缆—电信业的根基:
芬兰电缆厂成立于1912年，位于赫尔辛基市中心。随着电力运输和电报网络需求的增加，对电缆的需求也激增。起初，工厂里只有几个雇员，但工厂发展很快。第二次世界大战后，芬兰电缆工厂开始投苏联一票，20世纪60年代对西方国家的出口迅速增加。1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三加工厂的所有权逐渐转移到同一所有者手中。最后，在1967年，这三加工厂合并为诺基亚集团。
此后，公司首先发展成为一家集造纸、化工、橡胶等领域为一体的集团公司。诺基亚电信发展的种子是1960年电缆厂电子部成立时种下的。电信系统的工作是于1962年。诺基亚电信的电子部门已经在研究无线电传输。从而奠定了诺基亚电信的基础。
1969年，诺基亚首次推出符合cciti标准的pcm传输设备。诺基亚提前步入数字时代，作出了历史上最重要的战略选择。20世纪70年代初，诺基亚在邻国瑞典、苏联以及后来的世界的有线和微波传输设备市场份额开始增长。其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。
上世纪70年代，诺基亚的目标逐渐转向为全数字电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的dx200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。 移动**：
北欧移动**服务网络（nmt）于1981年开通,频率为450兆赫兹．这是当时世界上第一个，同时也是横跨数国覆盖面最大的蜂窝式**公用网络,随着nmt的开通,移动**也开始迅猛发展．诺基亚（当时叫mobira）第一台nmt450移动**senator1982年生产的。后来开发的mobiratalkman是当时最先进的产品。该产品在北欧移动互联网市场产生了巨大影响，为诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。
全球通信-全球移动**通信系统：20世纪80年代末，随着欧洲市场的逐步统一，欧洲邮政**和电报咨询委员会决定制定移个统一的移动**行业标准，并用数字技术进行推广。从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚**，于1991年通过芬兰诺基亚radiolinja网络进行的。
全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。
以上三个例子我们可以发现，太阳马戏团及诺基亚为了发展不断改变战略，而马云创业不受利益的**坚持自己最初衷，到底是发展还是不断调整改变呢，蓝海战略的开拓是否改变了企业发展方向的本质？
制定战略是一个庞大复杂的过程，要经过无数次的讨论、调研、分析、总结。一旦战略制定一旦战略开始实施就会坚定不移的进行，不会轻易改变。但是一个战略的实施总是有一定的周期的。
当一个项目落实为企业创造盈利的时候，别的企业都会竞相效仿，展开竞争，进入红海，在各项要素的竞争之间成本变得越来越高，利润变得越来越薄，企业为了求发展就不得不调整或改变战略了。太阳马戏团及诺基亚其发展轨迹都是顺应时代潮流的。我们再看马云，在大家都不看好的情况下，他将海博翻译社坚持了下来，观现在海博翻译社成了杭州最大的翻译社。
在海博翻译社进入正规后他再没管过，转而进入电子商务开始他新的战略，驶入另一片无人发现的广博的蓝色海洋。
综合以上三个案例，得出结论，企业的发展战略不是一层不变的，而是随着产业及大环境及大环境的发展方向改变的，如此企业才能立于不败。
企业开展蓝海总是会遇到阻挠，从普通员工到高层领导，并不是每一个人都能理解，如果没有做通企业工作者的工作，再好的战略实施起来也是艰难的，如果没有有效的方法，让员工了解战略转换的重要性的成本也是巨大的。除了书中所提及的引爆点领导法之外，还可以向员工介绍别的企业战略转化的经典案例例如以上三个案例，让员工了解到战略转换的益处，调动员工的积极性。
最后要记住，几乎每个蓝海策略都会被模仿。一旦竞争加剧，总供给超过需求，就会开始流血竞争，蓝海因而转红，适时重启价值创新是不能停止的。毕竟蓝海与红海向来同时并存，鉴此实务上，企业须知己知彼，熟习徜徉在这两片海洋的策略。
《蓝海战略——超越产业竞争，开创全新市场》一书，开阔了我的视野，让我有很多新的思考。不管在生活或是工作中改个要素，我们是不是能够做得更好。
⬒ 中国金融战略读后感 ⬒
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不仅是技术创新，更是价值创新。创新的目的并不是为了创新新事物，而是为了更好地满足客户的需求，而往往很多创新成果都是由于需求先行。
在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。所以问题是如何用先进的技术赚钱。这是每个技术人员在从事技术工作时必须反复考虑的问题。
新技术是价值创新的基础，但不是技术创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，发展新业务，是我们的创新责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争不仅包括与红海竞争对手的较量，还包括占领新产品和新的市场领域。通信领域不仅仅仅是话费**的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。
我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。
我们期望用服务来弥补产品的不足，但无论你的服务有多好，都赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好?
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。
但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用**空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。这样，家电行业在红海的基础上，不断创造出一片蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，这一战略就被视为在差异化和低成本之间的一种选择。相反，那些想要创造蓝海的人会追求差异化和低成本。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈**战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
透过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过阅读这本书，我也改变了以前的想法，看清了这一刻的发展方向。我准备迎接公司历史的新篇章！
⬒ 中国金融战略读后感 ⬒
企业战略的兴起并不像军事战略那样有着悠久的历史。它的兴起是伴随着大规模生产管理需求的客观现实而来的。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。
20世纪60年代至21世基础，公司战略管理经历了战略规划理论、环境适应理论、产业组织理论、资源基础理论和核心竞争力理论等几个主流战略思维时期。这些战略发展过程在原有的理论基础上正在逐步突破和拓展。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。
只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的范围完全不同。它不局限于企业的资源能力和产业地位，而是围绕企业对这些战略点进行重组和整合，创造或寻找新的认识方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。
因此，我认为，蓝海战略是在以往战略思想基础上的新发展。它与以往的战略思维完全不同，是一种全新的战略思维方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。
正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，企业战略的兴起并不像军事战略那样有着悠久的历史。它的兴起是伴随着大规模生产管理需求的客观现实而来的。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。
20世纪60年代至21世基础，公司战略管理经历了战略规划理论、环境适应理论、产业组织理论、资源基础理论和核心竞争力理论等几个主流战略思维时期。这些战略发展过程在原有的理论基础上正在逐步突破和拓展。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。
只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的范围完全不同。它不局限于企业的资源能力和产业地位，而是围绕企业对这些战略点进行重组和整合，创造或寻找新的认识方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。
因此，我认为，蓝海战略是在以往战略思想基础上的新发展。它与以往的战略思维完全不同，是一种全新的战略思维方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。
正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，和可操作性。
综上，我认为，蓝海战略在整个战略发展史上是一个开拓性的创新，它颠覆了之前战略思考的思维局限，把思维的视野扩大到了一个更为广阔的天空；它提供的一整套兼具完整性和可操作性的理论，为决策层把风险降到最低，收益提升。面临着红海的“惨烈红”，蓝海的“无限蓝”怎能不具吸引？
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本文对大学出版社选择特色经营战略原因进行了分析,从确定图书的目标市场、图书市场定位及市场营销策略三个方面阐述了大学出版社如何实施特色经营战略,并联系一些大学出版社成功运作的实践,从理论与实践上论证了大学出版社实施特色经营战略的必然性.
作 者：胡家诗 作者单位：辽宁大学,出版社,辽宁,沈阳,110036 刊 名：辽宁大学学报(哲学社会科学版) PKU英文刊名：JOURNAL OF LIAONING UNIVERSITY (PHILOSOPHY & SOCIAL SCIENCES EDITION) 年，卷(期)： 30(4) 分类号：B82-09 关键词：大学出版社 特色经营 经营战略⬒ 中国金融战略读后感 ⬒
青啤的3年战略
-----读《新营销》2012第3期有感
青岛啤酒始建于1903年，如今已有一百多年的历史，是什么让它经久不衰，在日益激烈的竞争中愈战愈勇，丝毫没有老化的痕迹？是变革。
如果说变是找死，那么不变就是等死。时代在变，人们的观念在变，一个产品必须改变才能跟上这些步骤。今年，青岛啤酒制定了2014年销售2000万升的目标。要在三年内实现这一目标，必须改革内部体制，扩大国际市场，增加销售。
美国学者认为：在全球经济不断起伏的格局中，稳定增长已成为“例外”。在全球2347家市值超过10亿美元的上市公司中，青岛啤酒是唯一一家上榜的中国公司。
青啤的胜利并不是偶然
1.企业文化，品牌文化
青啤在历史的长河中的变革正是它企业文化的核心，今年的3年指标，也是给匀速发展中的青啤来一个“快马加鞭”，这是一个不安于现状，勇于变革的企业。100年前，从德国进口的酿酒机还在运转。就连德国人自己也认为，他们钦佩企业的细心和认真。青啤也传承它的品牌文化，“好人做好酒”。
在nba赛事直播广告中，我们经常可以看到青岛啤酒的品牌宣传。青岛啤酒选择中国体育冠军军团签约。刘翔、易建联、陈一冰、何姿在青岛的品牌文化建设和营销成果方面都取得了巨大的回报。
能够利用体育赛事，整合体育营销资源，做品牌营销，也是青岛啤酒的优势。
2.与经销商共赢共荣
青岛啤酒营销中心通过市场诊断、微观操作嫁接、成熟度评估等方式，协助区域和客户发现存在的问题，制定改进计划，帮助重点客户提高经营管理能力和业绩，为其成功创造条件。
增量激励等一系列激励措施也加大了企业与供应商之件的合作。在处理紧急情况时，他们能最迅速、最有效地解决这些问题。与经销商一起开拓市场，为了大家共同的成功全力以赴，做好每一件工作，是青啤营销中心常态化的工作。
3.微博互动营销
在这个互联网日益发达的时代，在这个湿营销开始发挥作用的时代，没有进入互联网的企业终将被淘汰。青啤用微博营销很好的演绎了“激情成就梦想”的品牌理念，在09-11年的“青岛啤酒炫舞激情nba啦啦队选拔赛”中，通过微博转发，满足了粉丝的好奇心，也让更多的人了解青啤，为青啤赢得了大量的忠实顾客。
我对青啤的畅想和建议
1.建立更多的品牌。因为啤酒跟零食一样，属于“寻求变化的购买”，也是一种浅涉性购
购买时，消费者有求新求异的心态，不会总是消费一个品牌。因此，要树立更多的品牌，创新，添加时尚元素，不断推出新的、不同的口味，满足消费者的好奇心。
当然，作为青岛啤酒的主品牌，我们应该始终坚持把它作为坚强的后盾。
2.做好社会慈善。企业以盈利为目标是好的，但如果他们有能力为社会作出贡献
不是一味的寻求增长，一定能赢得更多人的赞赏。此外，慈善不仅可以帮助那些需要帮助的人，还可以改善他们的企业形象，一举两得。为什么不做呢。要做慈善事业，我们必须有一个计划。我们不仅要做好事，还要得到利益的回报。这样最好。如果能报道、上新闻、在网络上广泛传播、万人转发，营销效果远远大于直接广告。
3.做好分销渠道。把青啤的市场扩大，不仅是国外，国内也要做的更好，一是偏远地区，
交通落后，很多商品达不到，青岛啤酒可以率先进入市场。这不仅是为了赚钱，因为边远地区经济相对落后，而且自然资源丰富，所以可以签订开发协议，这不仅有助于
远地区开发，也能得到宝贵的资源。二是西部地区交通相对困难。如果能在中西部地区建立多个原料中转站，在西部地区建立酒厂，将是分散经营、扩大市场、降低运输成本的好政策。
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那些被人忽略的身影初夏的天空是湛蓝的，圣洁的云朵轻轻的飘荡在空中，给天空带上了一双洁白的翅膀，伴随着风的安抚，轻轻的闪动着，在天空的照应下忽左忽右，像一个顽皮的小娃娃。
我喜欢静静的望着天空，在独属自己的世界里幻想。贪婪的享受这自然的滋养。那一秒，好像整个世界安静了下来。没有一丝声音，显得极为祥和宁静。“小伙子，可不要这样丢垃圾啊！都说保护环境，人人有责。你看看，我们刚刚打扫过，这不又乱了。”一个略显苍老的声音打破了这短暂而又美好的宁静。我闻言望去，一张饱经风霜的面庞出现在我的眼睛里。凌乱的头发显得乱蓬蓬的，脸上得有些脏乱。若不是她身上穿着黄褂子，我都以为是灾区来的人。“切！不就是扔了点垃圾吗？你也不看看你那样，一脸寒酸。我多扔点垃圾说不定你还可以多挣点钱，你应该感谢我的！”一个小伙子鄙夷的说道。听了他的话，我突然有点心寒。
她默不作声，拿起手里的扫把，开始清理起来。而那位小伙子，撇撇嘴，哼着小曲摇摇摆摆的走远了。我走过来，默默的看着她清扫刚才小伙子的杰作。“刚才那个人好坏啊！”我打抱不平的说到。她抬起头，有些意外的看了我一眼，僵硬的笑了笑。“小姑娘，你多大了？你不嫌弃这脏吗？”她擦了擦额头上的汗水。“没事啊，老师说过干你们这种工作的人最值得尊敬了。”我笑了笑。“嘿！你真是我见过的最特别的小姑娘。”浓重的乡村口音在我听来竟有说不出的亲切感。“你每天打扫到几点啊？”我有些好奇。“那可不一定哩！轻松的.时候八、九点，忙的时候十一点可能还回不去。”虽然语气欢快，但我仍然可以从中感受到淡淡的无奈感。“不会吧！那么累啊！我一直以为你们七八点就回去了。”我有些吃惊。“嘻嘻！我们四点半就过来打扫卫生了呢！”不知道是不是我的错觉，我竟然从中体会到一种自豪感。她接着说“看着这里每天打扫的这么干净，我们就很开心，毕竟，干干净净的城市是大家都喜欢的。”她的话语像一股暖流淌过我的心头。
“咱郑州的环境一定会越来越美的。”她望望天空，然后对我挥挥手，“再见，小姑娘。”
那被人嫌弃，被人忽略的身影，瞬时在我心中高大了许多，让我不禁提起笔挥洒对她们的赞美。
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在现代商业社会中，企业的生存和发展需要有一套明确的指导方针和战略规划。而《公司战略》这本书便提供了这样一种理论框架和实践指南，帮助企业领导者制定和实施有效的发展战略。通过阅读这本书，我不仅对公司战略有了更深入的理解，同时也收获了许多启发和反思。
书中强调了企业战略的重要性。在竞争激烈的市场环境下，一个企业要想生存和成功发展，就必须有明确的目标和规划。而战略便是为了实现这些目标而制定的长远计划和行动方案。没有战略的企业往往会迷失方向，陷入被动局面。通过精心设计的战略，企业能够明确自己的定位和发展路径，提高市场竞争力，实现可持续发展。
书中介绍了不同类型的企业战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略等。每种战略都有其适用的情境和优势，企业领导者需要根据自身的情况做出选择和调整。比如，选择成本领先战略的企业要在生产和运营方面不断提高效率，降低成本，以便在价格竞争中占据优势。而选择差异化战略的企业则需要在产品和服务上不断创新，满足消费者多样化的需求，建立品牌优势。而专注战略则要求企业集中精力在特定领域或市场，实现专业化经营，获取更高的市场份额和利润。
书中还提到了企业对外部环境和内部资源的分析。外部环境包括市场竞争、消费者需求、法律法规等因素，企业需要及时了解和应对外部变化，调整自身战略。而内部资源则包括人力资源、资金、技术等，企业要根据自身资源优势制定战略，避免资源浪费和重复投入。通过科学的环境分析和资源调配，企业能够更好地把握市场机遇，规避风险，实现战略目标。
书中还讨论了战略的执行和监控。制定好战略只是第一步，要想成功实施，还需要有有效的执行和监管机制。企业领导者要明确责任分工，建立绩效考核制度，确保战略落实到位。同时，还要定期评估战略执行效果，及时调整和优化战略。只有不断学习和改进，企业才能保持竞争力，实现长期发展。
通过阅读《公司战略》这本书，我深刻认识到战略对企业发展的重要性，以及如何制定和执行有效的战略。只有坚持创新和持续学习，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，开拓更广阔的市场空间。希望通过不懈努力，将书中所学应用到实践中，为企业的发展贡献更多力量。
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《爆品战略》读后感
《爆品战略》这本书让我对品牌运营和市场营销有了全新的认识。书中作者通过丰富的案例和实践经验，深入浅出地解析了如何打造爆品，帮助企业实现销售业绩的大幅提升。
书中讲述了什么是爆品以及爆品的特点。爆品不仅仅是一款热门产品，更是一种能够引发市场热潮和消费者疯狂购买的产品。它具有独特的亮点和卖点，能够在众多竞争对手中脱颖而出。这是基于消费者的需求和市场趋势进行了深入分析和全面调研的结果。通过对爆品特点的了解，企业可以对市场进行精准把握，有的放矢地进行品牌定位和产品开发。
书中系统地介绍了打造爆品的全过程。从市场调研、品牌定位、产品设计、市场推广等方面，作者给出了详细的指导和建议。在市场调研阶段，企业需要了解消费者的需求和心理，将其转化为市场分析和产品开发的依据。品牌定位是打造爆品的基础，企业要清楚自己的核心价值和目标群体，并通过独特的品牌故事和形象塑造传递给消费者。在产品设计和开发过程中，除了关注产品的功能和质量外，还需要从外观设计、包装设计、用户体验等多个方面进行全面考量。在市场推广阶段，企业需要通过差异化的渠道和宣传方式，将产品推送给目标消费者，引发口碑传播和热销效应。
书中还专门讲述了如何应对市场竞争和危机挑战。在市场竞争激烈的环境下，爆品需要不断创新和改进，才能保持竞争优势。作者强调了持续投入研发、提升产品品质、加强品牌推广等方面的重要性。而面对危机挑战，企业需要及时应对，采取有效措施，保护品牌声誉和消费者信任。书中的案例分析和经验分享，让我深刻认识到品牌经营是一项复杂而又充满风险的工作，只有持续学习和改进，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
《爆品战略》这本书给予了我极大的启发和帮助，让我明白了打造爆品的重要性和必要条件。作为一名市场从业人员，我将运用书中所学的知识和技巧，不断优化企业的品牌定位和产品设计，为企业实现销售业绩的大幅提升做出贡献。通过不断学习和实践，我相信我能够成为一名优秀的品牌经营者，并帮助企业打造更多的爆品，赢得市场的胜利。
小编认为，读完《爆品战略》后，我对品牌战略和市场营销有了更深入的理解。书中的案例和实践经验让我对打造爆品的方法和技巧有了全新的认识，同时也让我认识到品牌经营的重要性和挑战。这本书是一本不可多得的品牌战略指南，对于企业家、市场专业人士和有志于从事品牌运营的人来说，都是一本必读的好书。我会将书中的理论和实践运用到实际工作中，成为一名优秀的品牌经营者，为企业的发展贡献力量。
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